sobre o quanto ainda precisamos amadurecer quando falamos de ESG. Uma grande empresa decide que quer inovar. Surge uma oportunidade para uma pequena ou média empresa. A conversa começa muito bem. Existe interesse, existe um problema para resolver e existe aquela promessa de que, se tudo funcionar, pode nascer uma grande parceria. Então vem a famosa POC, a Proof of Concept. A pequena empresa coloca seus melhores profissionais para trabalhar. Dedica horas, conhecimento, estrutura, desenvolvimento, reuniões, testes e, muitas vezes, deixa de atender outros clientes para conseguir entregar aquilo que a grande empresa pediu. Afinal, pode ser uma grande oportunidade. Só que existe um pequeno detalhe nessa história: quem paga pela oportunidade?
Muitas vezes, ninguém. A grande empresa conseguiu testar sua hipótese, reduziu seu risco e ganhou conhecimento sobre a solução. A pequena empresa, por outro lado, gastou dinheiro, horas e energia para provar que consegue fazer aquilo. E, depois da POC, pode ainda ouvir algo como “vamos avaliar internamente”. Talvez seja o começo de uma parceria. Talvez não. A pequena empresa fica esperando enquanto o caixa continua correndo.
É nesse momento que eu começo a me perguntar sobre o ESG que estamos praticando. Porque é muito fácil falar sobre sustentabilidade, impacto social, governança, diversidade, cadeia de fornecedores e desenvolvimento do ecossistema. Mais difícil é olhar para dentro e perguntar se a maneira como uma grande empresa se relaciona financeiramente com seus pequenos fornecedores também é sustentável.
No Brasil, uma grande empresa pagar uma pequena empresa em 90 ou 120 dias não parece causar muito desconforto. Está no contrato. Está no processo de compras. Está no ERP. Está na política financeira. Está tudo certo. Só existe um problema: para uma empresa grande, 120 dias podem ser apenas uma condição comercial. Para uma empresa pequena, 120 dias podem significar uma dívida no banco, antecipação de recebíveis, juros, atraso em investimentos, dificuldade para pagar salários ou simplesmente alguns meses de sufoco. A grande empresa preserva seu caixa enquanto a pequena empresa financia a relação comercial.
E existe uma segunda conta que quase nunca aparece. O tempo. Uma pequena empresa pode conseguir suportar um prazo financeiro ruim se tiver certeza de que a contratação vai acontecer rapidamente. O problema é quando o prazo de pagamento é longo e o processo de contratação também é longo. Primeiro vem a conversa comercial. Depois, uma apresentação. Depois, uma reunião técnica. Depois, uma avaliação de segurança. Depois, o jurídico. Depois, compras. Depois, compliance. Depois, o cadastro do fornecedor. Depois, a aprovação orçamentária. Depois, alguma instância de governança. Depois, uma nova rodada de negociação. E, quando finalmente chega o contrato, começam os 90 ou 120 dias para receber.
O que parecia ser uma oportunidade de negócio de algumas semanas pode se transformar em quatro, cinco ou seis meses de consumo de caixa antes que o fornecedor consiga transformar seu trabalho em receita.
Para uma organização grande, isso pode ser apenas o funcionamento normal da burocracia corporativa. Para uma PME, pode ser uma questão de sobrevivência.
É curioso porque muitas empresas dizem querer agilidade, inovação e transformação digital. Mas, na prática, conseguem consumir meses para contratar uma empresa que precisa entregar em semanas. Existe uma assimetria evidente entre a velocidade que se exige do fornecedor e a velocidade com que a própria organização consegue tomar uma decisão.
A pequena empresa precisa responder rapidamente. Precisa preparar uma proposta. Precisa demonstrar capacidade. Precisa participar de reuniões. Precisa fazer uma POC. Precisa apresentar referências. Precisa adaptar sua solução. Precisa mobilizar especialistas. Precisa entregar um plano. Precisa estar disponível. Mas a grande empresa pode levar meses para decidir se vai contratar.
Talvez o ESG também devesse olhar para isso.
Quanto custa para um pequeno fornecedor ficar parado esperando uma decisão?
Quanto custa manter profissionais mobilizados durante um processo de venda que não tem prazo claro?
Quantas oportunidades esse fornecedor deixa de atender enquanto espera?
Quantas vezes uma PME precisa ouvir que “o projeto está avançando internamente” enquanto seus custos continuam acontecendo todos os meses?
E talvez exista uma ironia ainda maior. Muitas grandes organizações dizem que querem desenvolver pequenas e médias empresas e aumentar a participação delas em suas cadeias de fornecedores. A intenção parece excelente. O problema é que a estrutura de contratação muitas vezes foi desenhada para empresas que possuem caixa, equipe jurídica, departamento comercial, área financeira, área de compliance e pessoas disponíveis para esperar.
A pequena empresa é desejada na cadeia, desde que consiga operar como uma grande empresa.
Queremos pequenos fornecedores, mas exigimos processos de grandes fornecedores. Queremos inovação, mas muitas vezes submetemos o inovador a meses de burocracia. Queremos empreendedorismo, mas transferimos para o empreendedor o custo financeiro da nossa lentidão.
É difícil não enxergar uma certa contradição.
Existe ainda outro fenômeno que considero ainda mais interessante: a força da marca na tomada de decisão corporativa.
O executivo que precisa tomar uma decisão costuma preferir uma marca conhecida. E eu entendo. Se ele contratar uma empresa gigante e alguma coisa der errado, existe uma explicação relativamente confortável: “contratamos uma empresa reconhecida pelo mercado”. Se contratar uma pequena empresa e alguma coisa der errado, talvez tenha que explicar por que escolheu aquela empresa.
Então, a marca acaba funcionando como uma espécie de seguro para o executivo.
Ele não está necessariamente comprando a melhor solução. Às vezes, está comprando a solução que será mais fácil de justificar caso alguma coisa dê errado.
Isso cria uma situação bastante perversa. A empresa maior pode ser mais cara, mais lenta e até menos especializada para determinado problema, mas possui algo que a pequena ainda não conquistou: a capacidade de reduzir o desconforto de quem toma a decisão.
A marca protege o fornecedor, mas também protege o executivo.
E talvez seja por isso que tantas empresas continuem escolhendo fornecedores grandes enquanto, nos discursos institucionais, defendem inovação aberta, empreendedorismo e fortalecimento do ecossistema.
Não é necessariamente uma escolha técnica. Muitas vezes, é uma escolha política e de gestão de risco.
O executivo quer poder dizer que fez o que o mercado recomendava. Quer reduzir a possibilidade de ser responsabilizado individualmente por uma decisão. Quer ter um nome conhecido ao lado do projeto. E isso é compreensível do ponto de vista humano. Só que existe um custo para essa proteção.
Custa mais dinheiro para a empresa.
Custa oportunidades para empresas menores.
E pode custar inovação para o mercado.
Porque muitas das empresas que estão criando coisas realmente interessantes hoje ainda não possuem uma marca conhecida. Elas possuem conhecimento, velocidade, capacidade de experimentar, pessoas boas e coragem. Só não possuem vinte anos de história, milhares de funcionários e uma marca que tranquilize quem está sentado na cadeira de decisão.
Voltamos, então, à POC.
Talvez a POC seja uma das melhores ferramentas de inovação que existem. Mas também pode ser uma das formas mais sofisticadas de transferir risco para quem tem menos capacidade de absorvê-lo.
A grande empresa quer testar antes de contratar. É justo. Ela quer reduzir o risco. Também é justo. Mas por que todo o risco precisa ficar do outro lado da mesa?
Se uma pequena empresa precisa colocar cinco pessoas trabalhando durante três semanas para provar que uma solução funciona, existe valor econômico nessa prova. Se a empresa grande utiliza aquele trabalho para tomar uma decisão, então não estamos falando simplesmente de uma conversa comercial. Estamos falando de trabalho, conhecimento e entrega.
Talvez uma POC não devesse ser tratada automaticamente como uma etapa gratuita de vendas.
Talvez uma empresa grande pudesse assumir uma pequena parte do risco para descobrir se existe uma grande oportunidade.
Isso seria, inclusive, bastante coerente com o discurso de desenvolvimento da cadeia.
O mesmo vale para o timing de contratação. Se uma grande empresa sabe que precisa de uma solução em determinado prazo, mas leva três meses para concluir seu processo interno, não pode esperar que a pequena empresa esteja permanentemente disponível sem considerar o custo disso.
Existe uma diferença importante entre o tempo necessário para uma decisão responsável e a lentidão produzida por excesso de etapas.
Governança é importante. Compliance é importante. Segurança é importante. Jurídico é importante. Compras é importante. Mas nenhuma dessas áreas deveria existir como uma desculpa para que uma organização não consiga tomar decisões.
Quando todas as áreas têm poder para interromper um processo, mas nenhuma possui responsabilidade clara pelo prazo de conclusão, a burocracia deixa de ser governança e passa a ser custo.
E esse custo normalmente não aparece no orçamento do projeto.
Ele aparece no caixa do fornecedor.
Talvez seja aqui que os profissionais de ESG tenham uma oportunidade muito interessante. Em vez de olhar apenas para indicadores ambientais, sociais e de governança internos, poderiam começar a olhar para a qualidade econômica das relações dentro da cadeia.
Quanto tempo levamos para contratar um pequeno fornecedor?
Quanto tempo levamos para pagar?
Quantas horas de trabalho exigimos antes da assinatura?
Quantas POCs são realizadas sem remuneração?
Quantos fornecedores pequenos abandonam o processo antes da contratação?
Quantos conseguem sobreviver aos nossos ciclos de compras?
Quantos deixam de investir em inovação porque precisam financiar grandes clientes?
Esses indicadores poderiam revelar uma realidade completamente diferente daquela apresentada em um relatório de sustentabilidade.
Porque uma cadeia de fornecedores também é um organismo econômico. Se retiramos caixa de um lado durante meses, alguém precisa financiar essa operação. Se transferimos todo o risco para o elo mais fraco, estamos criando uma cadeia aparentemente eficiente, mas estruturalmente frágil.
E existe uma questão ainda mais profunda.
Será que uma grande empresa realmente quer pequenos fornecedores ou quer fornecedores grandes o suficiente para suportar seus processos?
Porque existe uma diferença enorme entre as duas coisas.
Uma empresa pode dizer que quer fomentar o ecossistema de pequenas e médias empresas, mas, na prática, criar condições que só as maiores conseguem suportar.
Nesse caso, não estamos desenvolvendo a cadeia. Estamos filtrando a cadeia.
Talvez o verdadeiro ESG precise começar por uma pergunta bastante simples: nossa relação com o fornecedor é sustentável para os dois lados?
Se a resposta for não, alguma coisa está errada.
Não estou dizendo que grandes empresas são vilãs ou que pequenas empresas são sempre vítimas. Existem grandes organizações que fazem um trabalho excelente com seus fornecedores e entendem que uma cadeia saudável depende de relações saudáveis. Existem também pequenas empresas que precisam melhorar sua gestão, sua capacidade financeira, sua governança e sua profissionalização.
O ponto é outro.
Se ESG significa construir valor sustentável para todos os stakeholders, não podemos tratar fornecedor como stakeholder quando estamos escrevendo o relatório e como fonte de financiamento quando estamos fechando o contrato.
Sustentabilidade precisa atravessar o contrato, o prazo de pagamento, a POC, a negociação, o processo de homologação, a seleção do fornecedor e, principalmente, a disposição da organização de assumir parte do risco da relação.
Porque existe uma pergunta incômoda que talvez os profissionais de ESG precisem começar a fazer dentro das próprias empresas: nossa cadeia de fornecedores é sustentável porque nós ajudamos nossos fornecedores a serem sustentáveis ou porque somos grandes o suficiente para transferir nosso custo financeiro para eles?
Talvez a resposta não seja confortável.
E talvez justamente por isso seja uma boa pergunta.
No fim, talvez o verdadeiro ESG comece em um lugar muito menos sofisticado do que imaginamos. Começa no contrato. Começa no prazo de pagamento. Começa na velocidade de decisão. Começa na forma como tratamos uma pequena empresa. Começa na disposição de dividir o risco. E começa, principalmente, quando uma grande empresa percebe que uma cadeia de fornecedores forte não é aquela em que o maior consegue impor suas condições.
É aquela em que os dois lados conseguem crescer juntos.
Porque, se para uma pequena empresa entrar na cadeia de uma grande organização ela precisa sangrar antes mesmo de começar a parceria, talvez a pergunta não seja se aquela PME está preparada para fazer parte da cadeia.
Talvez seja a hora de perguntar se a própria cadeia está preparada para falar seriamente sobre ESG.
