Meu apelido para alguns que trabalharam comigo, às vezes, era “mãos de tesoura”, talvez porque eu não tivesse receio em fazer os ajustes necessários, seja internamente ou com fornecedores que estavam fora de mercado. Meus artigos trazem a experiência de ter vivido quatro empreendimentos, sendo a Getnet do zero até a operação global, passando por startup, joint venture, M&A, IPO e internacionalização. Hoje, procuro ajudar empresas para que não aprendam somente errando, porque isso custa muito caro.
Certa vez, lá por 2014, em um curso na Amana-Key, com o brilhante expert em gestão e liderança organizacional, Oscar Motomura, nosso grupo de líderes se deparou com uma dinâmica. Cada integrante recebeu um baralho com 64 cartas, cada uma representando um custo invisível, que era a precisão de um soco no estômago do gestor. “Como eu não vi isso?”
E essa é uma das verdades mais desconfortáveis da gestão moderna. Empresas não quebram apenas por falta de receita, crise econômica ou concorrência. Elas quebram lentamente por algo muito mais silencioso: custos invisíveis.
Custos que não aparecem nas planilhas, mas que corroem margem, produtividade e cultura todos os dias.
O que são, de fato, os custos invisíveis
Custos invisíveis não são abstrações. São despesas reais, recorrentes, que não são registradas corretamente, não são monitoradas e não entram no radar da liderança.
Eles nascem de ineficiências operacionais, falhas de gestão e, principalmente, de comportamentos organizacionais disfuncionais. O problema é simples: o que não é medido, não é gerenciado. E o que não é gerenciado destrói valor.
Estudos e práticas de mercado indicam que esses custos podem representar de 20% a 30% do total de despesas de uma empresa. Ou seja: uma empresa aparentemente lucrativa pode estar, na prática, operando com margem artificial.
Os três pilares da destruição silenciosa
1. A taxa de urgência: o caos institucionalizado
A cultura da última hora é um dos maiores ralos financeiros das organizações. Cerca de 50% das ineficiências estão ligadas à execução de tarefas na última hora.
Ela se manifesta como:
- demandas que surgem sem planejamento;
- decisões reativas;
- interrupções constantes;
- reuniões emergenciais.
O efeito é devastador:
- queda de produtividade;
- aumento de erros;
- desgaste das equipes.
A urgência crônica não é um problema operacional. É um problema de liderança.
2. Retrabalho: pagar duas vezes pelo mesmo resultado
Retrabalho é o imposto invisível da baixa qualidade. Empresas passam a tratar retrabalho como “normal” e normalizam a ineficiência.
Ele aparece quando:
- tarefas precisam ser refeitas;
- entregas voltam para correção;
- erros se repetem.
O impacto é direto:
- dobra o custo real da operação;
- reduz velocidade;
- destrói margem sem deixar rastro contábil.
O retrabalho não é um problema do processo. É um problema de liderança.
3. Má alocação de talentos: o erro mais caro que ninguém admite
Ter boas pessoas não é suficiente. O problema está em onde elas estão alocadas.
Exemplos clássicos:
- profissionais seniores em tarefas operacionais;
- técnicos promovidos a gestores sem preparo;
- áreas sobrepostas sem clareza de responsabilidade.
O resultado:
- custo/hora inflado;
- baixa produtividade;
- desengajamento.
Isso não é culpa do colaborador. É um problema de liderança.
O fenômeno mais ignorado: o presenteísmo
O fenômeno mais ignorado nas organizações é o presenteísmo. Se o absenteísmo é visível, o presenteísmo é devastador justamente por ser silencioso: o colaborador está presente, cumpre horário, mas entrega muito abaixo da sua capacidade.
Esse comportamento costuma ser resultado de exaustão, estresse, ambientes tóxicos ou problemas de saúde não tratados. O impacto é direto e brutal: a empresa paga 100% do salário por uma entrega que muitas vezes não passa de 50% ou 60%, além de sofrer com aumento de erros, retrabalho e um efeito cascata que compromete todo o time.
Estudos indicam que o presenteísmo pode gerar até 44 dias de perda de produtividade por colaborador ao ano, representando bilhões em prejuízos globalmente. E, em tempos de home office, isso fica ainda mais evidente. As reuniões acontecem no horário, muitos presentes, mas não de corpo nem de alma. E o mais perigoso: esse custo simplesmente não aparece em nenhum relatório financeiro.
Estudos comprovam que as empresas gastam seis meses para preencher uma posição, seis meses para descobrir que aquela pessoa não atende às expectativas e mais seis meses para substituí-la. Passado um ano e meio, há um custo aparentemente invisível.
Aqui vale um ensinamento que o Bernardinho utiliza em suas equipes: TT. Treina, troca. Eu sou um pouco mais benevolente, uso o TTT: treina, treina, troca. Mas isso tem que ocorrer em seis meses, no total.
Fazer uma seleção correta e trabalhar as deficiências do profissional é o que o doutor recomenda. Feedback tem que ser feito na hora, em particular.
“Poxa, Cristian, mas isso é exaustivo.”
É claro. Por isso, liderar não é tarefa para muitos. Precisa gostar de gente e querer desenvolvê-la.
Como fazer então
O discurso motivacional só tem efeito se vier com disciplina de execução. Não me entenda mal. Não é para deixar de focar em receita, custo direto e crescimento. Mas todas as equipes devem encontrar seus custos invisíveis e agir com foco em:
1. Tornar o invisível mensurável
- % de retrabalho;
- % de demandas urgentes;
- produtividade real por função;
- índice de presenteísmo.
2. Redesenhar a operação
- eliminar sobreposição de funções;
- separar claramente responsabilidades;
- simplificar processos.
3. Atuar na raiz: liderança
- urgência nasce da falta de priorização;
- retrabalho nasce da falta de qualidade.
Todo desalinhamento nasce da falta de direção!
Quanto da sua margem está sendo consumida por custos que você não mede?
