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Todos sabemos que as crises identificam o esgotamento dos modelos. Contudo, o êxito no processo de adaptação ao novo excede às transformações operacionais. Vai além: passa por uma profunda transformação cultural da organização. Cada vez que nós, como espécie, mudamos nossa forma de pensar sobre o mundo, acabamos criando tipos mais poderosos de organizações.

Os modelos não evoluem como árvores de maneira previsível e linear, e sim como lagartas, que podem se transformar em uma borboleta, ou como girino, que no tempo se torna um sapo. Você já refletiu no que pode definir o futuro da sua organização nessa encruzilhada, quando inovação de valor, narrativa de marca, tecnologia e distribuição passam a dominar a pauta do sucesso? Pensar sobre isso aflige a todos, ainda mais quando o elemento de conexão, construção e interação de tudo isso continua sendo as pessoas.

Nos primórdios, os homens buscavam a união para se proteger, posteriormente para produzir volume e competir, agora a cultura sinaliza a coopetição: a colaboração entre os agentes do ecossistema para sustentar a vantagem competitiva. As plataformas (novos modelos de negócio) é que sustentam as propostas de valor, no entanto, qual o critério para selecionar as pessoas corretas com quem a empresa vai se relacionar?

Na era das estratégias adaptativas, o RH assume a condição de agente estratégico. Com uma visão panorâmica do ambiente cabe ao CEO, apoiado pelo RH, definir critérios de seleção e manutenção de pessoas que, antes de mais nada, comunguem com a cultura das teias (e não mais pirâmides de poder), que sejam incansavelmente curiosas e extremamente aderentes. No caso, o primeiro desafio passa a ser o convívio democrático, e não mais autocrático: aceitando que o poder nasce da soma de competências do conjunto.

Frederic Laloux, autor do brilhante livro Reinventando as organizações, traz a ideia do pertencimento social. “Ou você é parte do grupo, ou você não é – a disputa do ‘somos nós’ versus ‘eles’ sinaliza claramente um eminente desastre no horizonte de médio prazo. 

A metáfora da caixa-preta deve ser substituída pela da caixa de vidro, transparente, translúcida, integrativa, colaborativa. As alianças estratégicas distinguem fornecedores de parceiros estratégicos. Trago esse tema porque todos, sem exceção, precisam resetar as organizações, onde prevalece  as incertezas do para onde ir, o que fazer, com quem, e qual caminho escolher. Lembre-se, a borboleta chega aonde deseja porque tem menos ego, sabe praticar a paciência e não enfrenta as intempéries do tempo. Já o sapo fica gritando, como se isso fosse afugentar o inimigo. O medo e a rejeição silenciosa nunca construíram nada. Já a colaboração estratégica sempre fez e fará cada vez mais a diferença.

Os autores dos artigos, vídeos e podcasts assumem inteira responsabilidade pelo conteúdo de sua autoria. A opinião destes não necessariamente expressa a linha editorial e a visão do Instituto Dynamic Mindset.

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João Satt

João Satt

Estrategista – Idealizador da Metodologia SB/3C. Publicitário com especialização em marketing, professor e palestrante. Um dos profissionais mais premiados do País, tanto em eventos nacionais como internacionais. Painelista e Conferencista Nacional e Internacional. Jurado do The New York Festival na categoria de Efetividade em Marketing. Conquistou mais de 35 Top de Marketing – ADVB RS/SC/PR Publicitário do Ano em 1998, em 2007, recebeu o Prêmio Colunistas de Propaganda, em 2012, foi destaque empresarial do IBEF.  Fundador e CEO do G5.  O G5 é um ecossistema de empresas com foco na transformação de negócios a partir da inovação de valor com atuação em áreas como, Estratégia de Negócios e Marcas, Comunicação, Tecnologia, Produção Digital, Database Driven, Realidade Virtual e Realidade Aumentada, Live Marketing. Fundador e sócio das seguintes empresas: - TWF/COMPETENCE - GTECH – Innovation Lab (DB Server) - STRONGER - GDATA - SUNBRAND

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