Nas últimas décadas, o discurso organizacional passou a tratar o desenvolvimento humano como sinônimo de bem-estar, empatia e inteligência emocional. Esses conceitos foram incorporados a programas de liderança com boas intenções — e, ainda assim, algo essencial permaneceu fora do campo de visão. Basta observar os últimos anos para perceber um paradoxo inquietante: quanto maior a complexidade do contexto, mais reativas se tornam as decisões, mais frágeis ficam as relações e mais frequentes são os bloqueios em processos de mudança. O problema não é falta de valores ou de ferramentas. É a existência de um limite invisível: a estrutura cognitiva a partir da qual líderes interpretam a realidade e tomam decisões sob pressão. Esse limite fica evidente quando analisamos casos concretos de backlash corporativo em 2025, nos quais o problema central não foi técnico, mas estruturalmente humano.
O primeiro exemplo é o da Americanas. Após o escândalo contábil e a recuperação judicial, a empresa iniciou comunicações públicas falando em “novo momento”, “aprendizado” e “retomada do foco no cliente”. O backlash surgiu porque, para funcionários, fornecedores e consumidores, o discurso de virada simbólica antecedeu — e não sucedeu — a reparação sistêmica. Lojas ainda desabastecidas, fornecedores sem clareza sobre pagamentos e ausência de responsabilização visível tornaram a narrativa pouco crível. O erro não foi comunicar esperança, mas fazê-lo a partir de uma lógica convencional de gestão de reputação, tentando reconstruir a imagem antes de reconstruir governança, cultura e confiança. A reação pública foi de cinismo: quando a prática não acompanha o discurso, a comunicação amplia o dano em vez de mitigá-lo.
Um outro exemplo é o da Boeing. Após novos incidentes envolvendo o 737 MAX e investigações regulatórias, a empresa respondeu reiterando procedimentos, compliance e ajustes técnicos. O backlash, porém, revelou algo mais profundo: a percepção de uma cultura organizacional adoecida, excessivamente orientada por metas financeiras e cronogramas, em detrimento da segurança psicológica e da escuta técnica interna. A insistência em tratar uma crise sistêmica como um conjunto de falhas de processo expressa uma lógica convencional típica: reduzir a complexidade para manter o controle. O efeito foi devastador para a confiança pública e institucional. O problema não era falta de engenheiros competentes, mas incapacidade de reconhecer — e comunicar — que o sistema de incentivos e decisões precisava ser transformado, não apenas corrigido.
Ainda podemos falar da Meta (proprietária do Facebook e do Instagram). Em 2025, mudanças em políticas de moderação de conteúdo e o recuo em compromissos explícitos de diversidade e inclusão geraram forte reação de usuários, especialistas e ex-funcionários. O backlash não veio apenas do conteúdo das decisões, mas da forma como foram conduzidas: centralizadas, pouco transparentes e comunicadas como ajustes técnicos ou estratégicos, quando na prática envolviam valores, poder e impactos sociais amplos. Aqui, o limite invisível aparece como incapacidade de sustentar governança polifônica — isto é, integrar múltiplas perspectivas legítimas em decisões que afetam ecossistemas inteiros. A organização continuou falando em responsabilidade e conexão humana, mas operando a partir de uma lógica de eficiência, escala e controle narrativo.
Em comum, esses três casos revelam o mesmo padrão: decisões tomadas a partir de lógicas convencionais ou pré-convencionais, eficazes em contextos previsíveis, mas insuficientes para lidar com ambiguidade, paradoxos e tensões de valores. O backlash não surge apenas do erro, mas da incoerência estrutural entre discurso, prática e sistema de decisão. E seus efeitos vão muito além da reputação. No caso da Boeing, por exemplo, os sucessivos episódios envolvendo o 737 MAX resultaram não apenas em perda de confiança de clientes e reguladores, mas em quedas bilionárias de valor de mercado, custos adicionais de retrabalho, compensações a companhias aéreas e atrasos em entregas que impactaram diretamente o fluxo de caixa. Em janelas específicas de crise, analistas estimaram dezenas de bilhões de dólares evaporando em valor acionário, além de perdas indiretas difíceis de mensurar — como contratos suspensos, aumento do custo de capital e deterioração da relação com reguladores. De forma semelhante, no varejo e na tecnologia, boicotes, retração de consumo, queda de engajamento e aumento de custos legais e operacionais transformaram crises de sentido em prejuízos financeiros concretos. O limite invisível da liderança, portanto, não é apenas humano ou simbólico — ele tem impacto direto e mensurável na performance econômica.
Uma liderança pós-convencional endereçaria essas situações de forma radicalmente diferente. Em vez de acelerar narrativas, priorizaria sequenciamento ético: primeiro reparação, depois comunicação. Em vez de reduzir crises a problemas técnicos, nomearia explicitamente os dilemas sistêmicos envolvidos. Em vez de centralizar decisões sensíveis, criaria espaços reais de escuta, deliberação e aprendizado público. Isso não significa fragilidade — significa lucidez sob pressão.
Essa diferença não é de estilo pessoal, nem de boa vontade. É estrutural. A ciência do desenvolvimento adulto mostra que a maioria dos líderes opera em estágios convencionais de sentido, altamente funcionais em ambientes estáveis, mas progressivamente limitados no mundo atual. O desenvolvimento vertical descreve a capacidade de tornar objeto aquilo que antes nos dominava como sujeito: crenças, identidades, modelos de sucesso e certezas implícitas. Isso não é “bem-estar”; é metacognição aplicada à liderança.
Sem essa capacidade, estratégias colapsam em reatividade, polarização e perda de confiança. Com ela, líderes conseguem sustentar decisões difíceis, integrar perspectivas conflitantes e agir com coerência entre níveis — estratégia, cultura, operação e discurso. O desenvolvimento da consciência deixa de ser um tema individual e passa a ser infraestrutura invisível de performance organizacional.
A pergunta estratégica que se impõe é simples e desconfortável: vamos continuar exigindo decisões de alta complexidade a partir de estruturas cognitivas que não foram feitas para isso — ou vamos investir conscientemente no desenvolvimento da maturidade necessária para liderar o mundo que já chegou?
NOTA: Para líderes que desejam compreender com mais clareza onde estão hoje nesse espectro de maturidade — não como rótulo, mas como ponto de partida para desenvolvimento — existe uma avaliação anônima de lógica de açãodisponível no link que segue. O instrumento não mede competências técnicas nem traços de personalidade, mas oferece um espelho inicial sobre a estrutura de sentido a partir da qual você lidera. A avaliação pode ser acessada em: https://forms.gle/wz7bLd4NV96Undbq7
Responder a essa pergunta com honestidade talvez seja o primeiro passo para ultrapassar — conscientemente — o limite invisível da liderança.
