No artigo “Transformação Digital em empresas familiares” https://www.linkedin.com/pulse/transforma%25C3%25A7%25C3%25A3o-digital-em-empresas-familiares-luiz-ramos-e4mkf), menciono quatro fatores que considero críticos para o sucesso da Transformação Digital:
Elemento 1 — Educação Digital dos Fundadores
Elemento 2 — Projetos Piloto com Resultados Rápidos
Elemento 3 — Apoio Externo Imparcial
Elemento 4 — O Orquestrador da Transformação
O Orquestrador
É o elemento que integra todos os demais.
Toda transformação precisa de uma liderança clara — alguém que:
- equilibre respeito à história da empresa com a construção do novo,
- antecipe conflitos antes que virem barreiras,
- alinhe pessoas, processos e tecnologia,
- mantenha a família informada, envolvida e segura por meio de um processo sólido de Governança,
- evite modismos e foque no que realmente gera valor,
- traga coerência e consistência à sequência de eventos,
- identifique oportunidades de resultados de curto prazo por meio da necessária revisão de processos,
- ajude a criar uma visão futura de uso de tecnologia na empresa.
Um ponto crítico, que deve ser foco da atenção do Orquestrador, é garantir um nível mínimo de Maturidade Digital antes de avançar para iniciativas mais complexas, como Inteligência Artificial. Para detalhes sobre Maturidade Digital, veja o artigo: ( https://www.linkedin.com/pulse/maturidade-digital-luiz-ramos-xu05f)
O Orquestrador é o guardião da harmonia entre tradição e inovação — e, por isso, é o quarto elemento crítico da transformação. Ao mesmo tempo que deve focar em preservar o conhecimento e os fundamentos da cultura da empresa, deve atuar como promotor de adequações na própria cultura e na agregação de novos conhecimentos necessários (em especial no esforço de Letramento das pessoas da empresa). ( https://www.linkedin.com/pulse/transforma%25C3%25A7%25C3%25A3o-e-letramento-digital-luiz-ramos-w4brf). Deve também atuar na Gestão da Mudança de todo o cenário da empresa (pessoas, processos e tecnologia) e, a partir do entendimento do negócio e da visão de futuro da empresa, estruturar e acompanhar a implantação da Transformação.
Um ponto que me parece crítico no perfil do Orquestrador é a capacidade de manter-se “neutro” e 100% focado na Meta da empresa (TOC como referência para programas de Transformação Digital) – ( https://www.linkedin.com/pulse/toc-como-refer%25C3%25AAncia-para-programas-de-transforma%25C3%25A7%25C3%25A3o-digital-ramos-5d3tf).
Devem ser, dentre outros, foco da atenção constante do Orquestrador:
Estruturas correntes de TI
A associação entre a estrutura corrente de TI e o projeto de Transformação não é imediata. Transformação Digital é 100% voltada ao negócio e à sua Meta. É uma ação de Negócio e não de Tecnologia. Tecnologia, pessoas e dinheiro são recursos para o planejamento e execução da transformação digital.
Tenho visto repetidamente empresas entendendo, num primeiro momento, que a missão de transformar é de TI. Não é.
Existem duas condições que devem ser cuidadosamente consideradas ao discutir a Governança da Transformação, inclusive papéis e responsabilidades. A primeira é o conhecimento da empresa, do segmento em que a empresa opera, do planejamento estratégico e da totalidade das metas para os próximos anos. A segunda condição diz respeito à maturidade para rever a forma como a empresa funcionou até o momento.
Estruturas verticais de tecnologia precisam ser revistas. A tecnologia evolui muito rápido, tornando-se, dia a dia, mais complexa e mais diversa. Existe um custo significativo, em dinheiro e em energia, para acompanhar essa evolução. Por outro lado, a própria tecnologia se desafia constantemente a evoluir. É preciso lidar (e arcar…) com o custo de manter-se minimamente atualizado. Por outro lado, não se atualizar tecnologicamente não é uma opção.
O Orquestrador deve ter isenção, experiência, conhecimento e comprometimento com a Meta da empresa para analisar, de forma equilibrada, todas as estruturas correntes, TI em particular.
Estratégia para Gestão de Pessoas
Recorrentemente, quando começo conversas nas empresas, deixo claro que, para o esforço de promover a Transformação fazer sentido, existem dois elementos que devem ser entendidos como requisitos fundamentais: visão estratégica da empresa e pessoas. Para desapontamento de alguns, acredito que tecnologia vem no próximo patamar e, na maioria dos casos, pode ser enquadrada como produto de prateleira.
Por exemplo, tenho visto empresas com um nível baixo de utilização de seus ERPs e, ao mesmo tempo, na busca de “automatização” dos seus processos, como se o problema fosse tecnologia e não processos. Antes de partir para “projetos de tecnologia”, é preciso revisar consistentemente os processos atuais e entender bem suas limitações e potenciais não explorados. Uma vez entendido isso, deve-se analisar se cabe aporte de tecnologia nova ou não.
Esse olhar analítico prévio tem que estar presente desde o primeiro momento e vai ser necessário no processo de melhoria contínua (segundo os ensinamentos de Goldratt na TOC), que vai garantir que a Transformação permaneça acontecendo como um processo permanente na vida da empresa.
O modelo mental, neste cenário, vai demandar um perfil profissional e um ambiente de Gestão de Pessoas potencialmente diferentes dos que existem até o momento. A adoção de novas disciplinas, como Gestão de Projetos e Processos e Gestão de Serviços, por exemplo, vai requerer atenção e foco dos gestores de Pessoas. Atrair e reter talentos, mantê-los motivados e alinhados com o plano da empresa demanda uma nova estratégia de pessoas que pode, por si só, ser um desafio para a empresa.
Assim como no caso de Tecnologia, o Orquestrador deve ter isenção, experiência, conhecimento e comprometimento com a Meta da empresa para analisar, de forma equilibrada, as estruturas correntes de Gestão de Pessoas, assim como recomendar, planejar e executar o redesenho. Esse redesenho deve ser considerado tão importante quanto qualquer outro componente do projeto de Transformação Digital e deve ser conduzido em perfeita sincronia. Sem pessoas, definitivamente não há Transformação.
Novos Negócios
Conforme a empresa vai se digitalizando (supondo-se aqui que o nível de Maturidade Digital é o adequado, inclusive do ponto de vista de gestão de dados), vão surgindo oportunidades de criação de novos negócios. Alguns exemplos que tenho acompanhado são:
- Empresa de venda e manutenção de equipamentos industriais instala componentes de IoT em seus equipamentos para monitoramento da performance. A partir dos dados coletados, cria um novo negócio de Manutenção Preditiva, na forma de assinatura. O serviço é “avisar que vai quebrar” antes que aconteça e prover a solução prévia.
- Vários exemplos no Agronegócio envolvendo a coleta de dados de telemetria de equipamentos de preparo, plantio e colheita. A partir desses dados e de fontes externas (como meteorologia, projeção de valores de commodities etc.), estão sendo desenvolvidos modelos avançados de gestão de custo operacional de todo o ciclo mecanizado, planejamento das operações como um todo, controle ativo digital total de operações como irrigação e, muito em breve, de todo o processo de preparação, plantio e colheita (uso de veículos autônomos).
- Outro campo em desenvolvimento é o aporte de tecnologia digital, em especial telemetria, em máquinas “antigas” e anteriores à digitalização. O objetivo, guardadas as proporções, é o mesmo descrito no item anterior, utilizando equipamentos mais simples, mas providos de alguma capacidade digital adicionada.
- Com o advento próximo da computação quântica disponível comercialmente (na forma de serviço vinculado à nuvem), com consequente ampliação exponencial da capacidade computacional disponível, é prevista uma explosão do uso de modelos de predição. Além do serviço de computação em si, o segundo fator crítico será a disponibilidade de dados organizados. Isso começa na base do ERP clássico, que deve centralizar todos os dados da empresa de forma organizada e consistente. Embora a utilização da tecnologia quântica não seja “para amanhã”, ela apresenta pré-requisitos que deveriam ter sido iniciados “ontem”, como a estruturação completa dos dados da empresa ou a própria jornada completa para a Nuvem.
Como exemplo ilustrativo da vantagem competitiva representada pela adoção de tal capacidade computacional, consideremos o seguinte:
- Em uma rede de concessionárias ou operação agrícola, o número de variáveis (clima, preço de commodity, disponibilidade de peças, logística de entrega, crédito bancário) cria um problema de otimização que sobrecarrega computadores clássicos.
- A computação quântica permite a Predição Prescritiva: ela não apenas prevê que haverá um gargalo na oficina em setembro; ela simula todas as redistribuições de recursos possíveis para evitá-lo antes que ocorra e oferece cenários complexos e efetivos como solução.
Enfim, o papel do Orquestrador, ao conduzir a Transformação Digital, também envolve identificar oportunidades de novos negócios, tendências tecnológicas pertinentes à estratégia da empresa, assim como atividades de preparação que viabilizem o estabelecimento e a evolução desses novos negócios (como completar a jornada para a Nuvem e a estruturação de todos os dados da empresa, por exemplo).
Em última análise, a Transformação Digital não deve ser encarada como um destino final, mas como um processo de melhoria contínua, em que o Orquestrador desempenha o papel de maestro da mudança. Sua missão vai além da implementação tecnológica; ele é o responsável por garantir que a empresa mantenha o foco inabalável na Meta, equilibrando a maturidade dos processos atuais com a preparação para as disrupções que virão com o advento de novas tecnologias. Ao estruturar os dados hoje, harmonizar o papel das pessoas e garantir uma governança isenta, o Orquestrador assegura que a organização não apenas sobreviva à evolução digital, mas esteja pronta para liderar os novos modelos de negócio que essa era exige. Afinal, em um cenário em que a tecnologia é recurso e o negócio é o foco, a verdadeira transformação acontece quando a estratégia e a execução caminham em perfeita sincronia.
