O declínio começa quando decidir o essencial se torna difícil demais.
Saí de uma palestra sobre morte pensando em empresas, fazendo minhas conexões com as realidades que vejo no meu cotidiano.
Não por morbidez. Por lucidez. Como falamos na psicologia, tive alguns insights.
Ouvir Ana Claudia Quintana Arantes falar sobre o fim da vida com tanta clareza escancara algo que executivos e fundadores evitam por muito tempo. Nem tudo que está vivo e funcional está saudável. E nem tudo que adoece está sendo cuidado da forma certa.
Em cuidados paliativos, não se trata de desistir da vida. Trata-se de reconhecer quando já não se está tratando a causa, apenas aliviando sintomas para não sentir a dor. E é impossível não perceber como muitas empresas caminham exatamente por esse lugar.
Contratam consultorias, promovem reorganizações frequentes, novos cargos, trocas pontuais de liderança, discursos sobre inovação, programas de engajamento. Há movimento, há agenda, há esforço. Mas a pergunta central segue intocada: estamos transformando o que precisa ser transformado ou apenas mantendo a empresa funcional o suficiente para não encarar decisões mais profundas?
Há empresas que continuam operando, faturando, crescendo até. Mas já não enfrentam o que as adoece. Evitam conflitos estruturais, adiam decisões difíceis, preservam pactos invisíveis em nome da harmonia, da história ou da imagem. Não por falta de inteligência, mas por falta de disposição para atravessar as perdas que a transformação real exige.
Nesse ponto, a empresa não está em transformação.
Está em cuidados paliativos organizacionais.
Quase sempre isso não acontece por ignorância. A liderança sabe o que precisaria ser feito. O problema é que o que precisa mudar não é técnico. É identitário.
É aqui que a contribuição de Ronald Heifetz ajuda a separar lucidez de autoengano. Desafios técnicos admitem solução conhecida. Ajustam-se processos, estruturas, sistemas. Já os desafios adaptativos exigem algo bem mais desconfortável. Exigem mudança de mentalidade, de papéis e de relações de poder. Exigem perda. E toda perda gera resistência. Porém, para isso, é preciso pegar o touro pelos chifres e olhar fundo no olho.
Cuidados paliativos organizacionais surgem quando respostas técnicas são aplicadas a problemas adaptativos, identitários. A empresa até se movimenta, mas evita tocar no que realmente sustenta o adoecimento. Ajusta a superfície para não ter que enfrentar a raiz. Posterga uma decisão que, por vezes, outra geração precisará tomar ou colher.
A raiz quase sempre está no modo como se decide.
Quem decide.
Com base em quê.
O que não pode ser dito.
Que conflitos precisam ser evitados para que a organização continue funcionando.
Quando essas perguntas não entram na sala, a empresa passa a operar num estado permanente de contenção. Nada explode, mas nada se transforma. Aprende-se a sobreviver sem se revisar.
A lente de Robert Kegan aprofunda esse ponto ao mostrar que muitas lideranças operam a partir de estruturas internas que já não comportam o nível de complexidade do negócio. São líderes competentes, experientes, éticos. Mas organizados por uma lógica que precisa de controle, previsibilidade ou aprovação para funcionar. Isso sustenta bem empresas jovens. Em empresas maduras, vira gargalo.
A empresa cresce.
A complexidade aumenta.
Mas o sistema decisório permanece no mesmo estágio.
O efeito é visível. Decisões que não se sustentam. Mudanças que não se consolidam. Pessoas boas que saem sem conseguir explicar exatamente por quê. A empresa não entra em colapso. Ela entra em exaustão.
Vale uma distinção importante. Cuidados paliativos não são, por si, algo negativo. Na medicina, eles são expressão de respeito, de dignidade e de consciência do limite. O problema é quando se faz cuidado paliativo acreditando que se está tratando a causa.
Muitas empresas não precisam morrer.
Precisam permitir que versões antigas de si mesmas morram.
Isso exige luto. Exige reconhecer que a forma de decidir que trouxe sucesso até aqui não é a mesma que sustentará o futuro. Exige abrir mão de certezas, de centralidade, de narrativas heroicas. Exige maturidade emocional e psicológica, não apenas estratégia.
Por isso, falar de mindset nesse nível não tem nada a ver com positividade ou aprendizado rápido. Tem a ver com capacidade de sustentar a própria transformação sem anestesia.
Empresas que não são transformadas não quebram de imediato. Elas seguem. Cansadas. Contidas. Sobrevivendo. Mantidas vivas por controles, discursos e rearranjos que evitam a conversa essencial. Os danos, muitas vezes, aparecem nas relações.
E então resta a pergunta que não é operacional, nem estratégica, mas ética e existencial para quem lidera:
Estamos fazendo o que é preciso para que a empresa viva ou apenas o que nos permite não encarar a sua morte?
Essa pergunta não pede resposta rápida.
Ela pede adulto na sala.
