Tenho observado, na minha prática, que, quando um problema aparece na organização, quase sempre tratamos como se fosse do mesmo tipo dos que já resolvemos antes: falta uma estrutura, um processo, um indicador. Corrigimos a peça errada, e o problema continua voltando.
Ronald Heifetz chama isso de confundir problema técnico com problema adaptativo. O técnico é difícil, mas resolúvel com expertise — analisar, decompor, implementar. O adaptativo exige que as próprias pessoas revejam crenças, papéis e formas de pensar; nenhuma reestruturação sozinha dá conta disso. É por isso que criar um fórum entre Comercial, Produto, Operações e Tecnologia raramente resolve o impasse: cada executivo continua entrando na reunião pensando, antes de tudo, como representante da própria área. Mudamos a estrutura sem mudar o lugar de onde cada um participa dela.
Na raiz está uma confusão mais antiga: tratamos como complicado o que já é complexo. O Cynefin, framework desenvolvido por Dave Snowden, separa os dois domínios. No complicado, causa e efeito são difíceis, mas analisáveis — uma turbina, um sistema tributário. No complexo, tantas partes reagem entre si que essa relação só fica clara depois dos fatos: o sistema responde ao que fazemos, e não há como observá-lo de fora. A lógica “analisar, decidir, implementar” encontra limites; a que resta é sondar, perceber, responder.
Abaixo da superfície dos processos, há uma camada que a gestão tradicional costuma ignorar: a relação com o não saber; a qualidade da atenção — reconhecer um padrão depressa demais pode nos cegar para o que é novo; a colaboração entre quem enxerga pedaços diferentes do sistema; e a consciência dos próprios padrões de reação sob pressão. Uma equipe comercial que bate a meta trimestre após trimestre, à custa de descontos cada vez maiores, está tomando decisões corretas para o próprio indicador — e destruindo a margem da empresa um ano à frente, sem que ninguém consiga apontar exatamente quando isso começou.
Robert Kegan mostra que desenvolvimento adulto não é só acumular repertório: é ampliar a capacidade de conter complexidade — um tipo de desenvolvimento que muda a estrutura com que interpretamos o que nos acontece, não apenas o que sabemos. Um diretor de operações pode dominar cada indicador da fábrica de cor e ainda congelar diante de um problema sem causa óbvia — foi promovido por resolver rápido problemas técnicos, não por lidar com o ambíguo. Não falta conhecimento; falta essa outra camada.
Agir bem, no complexo, costuma significar agir sem saber de antemão o que vai funcionar — não por imprudência, mas o contrário: testar hipóteses em pequena escala é mais seguro do que apostar tudo numa única leitura do sistema.
Por isso, não basta desenvolver a pessoa, nem só redesenhar o sistema: fenômenos organizacionais relevantes acontecem dentro das pessoas, entre elas e no sistema ao mesmo tempo. “Os líderes não colaboram” pode ser verdade — mas talvez estejam num sistema que recompensa competição entre áreas. Escolher uma única dimensão como explicação total prescreve o remédio errado.
Nada disso substitui processo, estrutura ou tecnologia. Mas, enquanto a capacidade técnica cresce depressa — a IA é o exemplo mais recente —, boa parte das dificuldades reais se concentra em fenômenos que resistem a soluções técnicas: confiança, colaboração, decisão sob incerteza. Talvez a capacidade externa esteja crescendo mais rápido do que a interna de usá-la.
Nenhum líder chega a uma situação difícil como uma folha em branco: carregamos formas recorrentes de reagir — quem controla, quem evita conflito, quem se refugia na análise —, muitas delas decisivas para chegarmos até aqui. Mas uma força não deixa de ter limite por ter sido, um dia, uma força.
O mapa que nos trouxe até aqui continua útil. O problema é esquecer que é um mapa — e insistir em segui-lo com mais disciplina justamente quando o território já mudou. Como decidir quando não sabemos? Como perceber aquilo que a própria experiência nos impede de enxergar? Como fazer com que diferenças produzam inteligência, e não apenas conflito? Talvez essas perguntas não peçam uma ferramenta melhor, e sim pessoas capazes de permanecer um pouco mais diante delas — que ofereçam direção quando há direção possível, e sustentem investigação quando ainda não há.
