O erro fatal de sacrificar o futuro para salvar o presente
Tenho visto, ao longo dos anos, quando o cenário econômico aperta e as margens encolhem, um reflexo de defesa quase biológico tomar conta das salas de diretoria: o corte linear. A ordem é paralisar projetos de inovação, suspender investimentos em tecnologia e reduzir o quadro de funcionários. O objetivo é fazer o “sapato caber” a qualquer custo.
O problema é que, muitas vezes, para o sapato caber, a empresa acaba amputando os próprios dedos — ou o pé inteiro.
A Miopia do Corte Raso
O erro fundamental dessa abordagem é tratar a tecnologia e o capital intelectual apenas como centros de custo, e não como alavancas de margem. Quando você interrompe um projeto de inovação ou demite o conhecimento técnico especializado, você mantém vivo o processo ineficiente que causou a crise, mas mata a ferramenta que a resolveria.
Apresento cinco pilares onde a gestão estratégica vence a “tesoura” emocional:
1. Inteligência Financeira: A Lupa sobre o Capital
Em setores de margens curtíssimas, como o varejo, o instinto é cortar o PDV. No entanto, a aplicação de uma lupa técnica na estrutura de capital e a reestruturação das despesas financeiras podem estancar sangrias milionárias sem tocar na operação.
· Exemplo: Assisti à ação de um CFO extremamente competente em uma grande empresa de varejo, redefinindo toda a estratégia de gestão financeira. A despesa financeira, em especial, foi reduzida muito significativamente por meio de análise e redefinição de processos geradores dessa despesa.
• A lição: A eficiência nasce de gerir recursos com profundidade técnica, preservando a operação intacta.
2. Orquestração Tecnológica
Muitas empresas replicam vícios de 25 anos em ambientes modernos. Ao aplicarmos análise de processos e adequação técnica (em vez de um lift and shift cego), custos de nuvem e backup, dentre outros, despencam de forma constante.
• Exemplo: Quando recebi a responsabilidade de gerir inicialmente a TI e, na sequência, e de forma concomitante, o RH em uma grande empresa de varejo, incluído no contexto estava um perfil de custos de serviços de nuvem quase linear, que aproximava-se de um patamar inviável para a empresa. A análise dos processos suportados pela nuvem e o estabelecimento de um Comitê de Custos de TI (com especial atenção para custos de nuvem e com foco em análise técnica de processos e da tecnologia em si, em busca de oportunidades de otimização desses processos) resultaram, ao longo do tempo, em economia muito significativa, que viabilizou não apenas manter os serviços de nuvem, mas ampliá-los, com impactos bastante significativos no negócio.
• A lição: O desperdício técnico é um “ralo” invisível que a tecnologia inteligente consegue fechar.
3. Agilidade de Infraestrutura: Tecnologia como Viabilizadora
· Exemplo: A tecnologia deve remover o atrito e eliminar restrições. Ao substituir cabeamento físico por Wi-Fi de alta performance, mais serviços de nuvem com custos controlados e competitivos, os projetos de expansão de lojas e CDs tornam-se bastante mais velozes, mais acurados em sua execução e mais baratos.
• A lição: A tecnologia transforma o custo de expansão em velocidade de mercado.
4. O Capital Humano: Cérebro vs. Transação
Um erro fatal é dispensar as pessoas “pensantes” (os arquitetos da estratégia) para manter apenas as pessoas “transacionais” (executores de tarefas).
• Exemplo: Um RH estruturado de forma estratégica é capaz de estruturar cargos e salários de forma a privilegiar os profissionais capazes de efetivamente colaborar na trajetória em busca de prosperidade e perenidade das empresas. Profissionais deixam de ser reconhecidos apenas por sua colaboração operacional agora ou no curto prazo e passam a enquadrar-se na jornada de desenvolvimento da empresa. Programas de atração e retenção de talentos, de sucessão, de desenvolvimento de talentos e outros permitem construir esse cenário de investimento em pessoas. Nessa lógica, o core do negócio deveria basear-se nesses profissionais atraídos e desenvolvidos pela empresa, que estariam gerindo serviços externos, estes, sim, escaláveis “by design” e candidatos imediatos à redução de despesas. Contratos bem feitos e bem geridos desses serviços são fundamentais.
• A lição: Manter o operacional e eliminar o estratégico é como manter o motor ligado, mas jogar fora o GPS em meio à neblina. Você economiza na folha hoje, mas perde a capacidade de encontrar o caminho para a rentabilidade amanhã.
5. O Portfólio como Bússola na Retomada
Ter um portfólio de projetos hierarquizado permite saber quais iniciativas atacam gargalos de receita. Na normalização do mercado, quem manteve sua “espinha dorsal” tecnológica e intelectual captura a demanda reprimida e ocupa os espaços vazios deixados por concorrentes que se mutilaram na crise.
· Exemplo: No artigo “TOC como referência para programas de Transformação Digital” (descrevo a estruturação de um portfólio de projetos), a ideia é ter, de forma permanente e atualizada, uma lista única e completa de projetos priorizados e hierarquizados de acordo com a estratégia da empresa. Numa situação, os projetos mais prioritários (veja no artigo exemplos de critérios de priorização – https://www.linkedin.com/pulse/toc-como-refer%C3%AAncia-para-programas-de-transforma%C3%A7%C3%A3o-digital-ramos-5d3tf/) serão mantidos, e os menos prioritários serão bloqueados ou parados.
A grande vantagem do portfólio é que TODOS os projetos da empresa estão ali representados e hierarquizados segundo critérios bem conhecidos e coerentes com a estratégia da empresa. Elimina-se, assim, a possibilidade de ações intempestivas ou movidas por critérios outros que não o interesse estratégico da empresa.
• A lição: A verdadeira recuperação não é restaurar o passado, mas alavancar a eficiência conquistada na escassez para dominar a abundância. Não se trata de voltar à página inicial, mas sim, dentro da realidade da gestão de uma crise, manter o livro aberto e, no mínimo, preservando o que foi lido até então.
Conclusão: A Escolha do Líder Orquestrador
Em última análise, o papel do orquestrador é garantir que a empresa não saia da crise menor do que entrou, mas sim mais inteligente. Cortar o “músculo” estratégico para salvar o “sapato” do orçamento é uma admissão de derrota antecipada, pois retira a capacidade da organização de identificar e explorar os novos gargalos que surgirão na retomada. Ao preservar o capital humano “pensante”, otimizar a infraestrutura técnica e manter um portfólio de projetos alinhado à estratégia, o líder assegura que a empresa mantenha o seu “livro aberto” e pronto para escrever os capítulos de abundância que sucedem a escassez. Antes de permitir ações intempestivas, lembre-se: a verdadeira eficiência não nasce da força bruta da tesoura, mas da precisão cirúrgica de quem sabe que a tecnologia e as pessoas são os únicos motores capazes de transformar a sobrevivência de hoje na liderança de mercado de amanhã.
