O papel da Liderança Ambidestra

A palavra ambidestria refere-se à habilidade de usar ambas as mãos com destreza igual, ou seja: a capacidade de uma pessoa de utilizar muito bem tanto a mão direita quanto a esquerda. Tem sua origem na combinação dos termos “ambi-” em latim, que significa “ambos” ou “duplo”, e o termo grego “-dexter” ou “-dexio” que significa “hábil”.

O termo ambidestria nas organizações poderia ser considerado como uma metáfora, relacionado com a capacidade de uma empresa equilibrar e integrar diferentes abordagens: exploração (experimentação) e explotação (eficiência). Embora o tema não seja novo, introduzido há décadas, continua muito relevante nas discussões de estratégia empresarial. Atualmente muitas empresas conseguem gerenciar com maestria o core business e o desenvolvimento de novos negócios, produtos e serviços.

A empresa ambidestra é aquela que busca explorar novas hipóteses de mercado ao mesmo tempo que aprimora suas capacidades e ativos existentes, promovendo maior competitividade e resiliência a longo prazo. Uma organização que trabalha fortemente na excelência operacional (hoje) e na inovação e intraempreendedorismo (construção do futuro).

Como criar negócios ou produtos disruptivos, sem prejudicar o negócio tradicional? Como manter o foco da organização core na busca da produtividade, da melhoria contínua de performance, da eficiência em custos, da gestão de riscos e sustentabilidade dos resultados financeiros? Como explorar novos horizontes ao mesmo tempo que exploramos nossas velhas receitas de sucesso?

Segundo um artigo do MIT, “Building Ambidexterity into an Organisation”, publicado por Julian Birkinshaw e Cristina Gibson, a ambidestria é definida como a capacidade de uma organização dominar a excelência nas operações do dia a dia com a adaptabilidade, em duas categorias distintas:

a) Ambidestria estrutural – estruturas separadas para diferentes tipos de atividades, onde os colaboradores têm mandatos claros e são recompensados de acordo. Ou seja, cria-se uma divisão na força de trabalho, estruturas separadas operando ao mesmo tempo. Inclui a determinação de unidades dedicadas à experimentação, à inovação, ou criação de novos negócios, em separado das unidades focadas na eficiência e no aprimoramento operacional contínuo.
A Intel é um bom exemplo de ambidestria estrutural, com uma divisão segregada denominada “New Technology Group”, dedicada à exploração de tecnologias emergentes.

b) Ambidestria contextual – quando os indivíduos fazem escolhas entre as atividades orientadas para a eficiência ou as atividades orientadas para a experimentação em seu trabalho diário. Como se todos os profissionais tivessem um olhar ambidestro, dentro de uma sólida cultura de uma empresa ambidestra. Neste contexto, a ambidestria não é um estado fixo, e sim uma capacidade dinâmica que é ajustada de acordo com as demandas do ambiente em que a organização opera.

O Google é um bom exemplo de ambidestria contextual, estimulando seus colaboradores a dedicar parte do tempo da semana para o desenvolvimento de projetos exploratórios, conhecido como “20% time”.

Poderíamos citar inúmeras empresas ambidestras de sucesso, tais como Alphabet, Apple, Amazon, 3M, Netflix, P&G, Embraer, Gerdau, Randon, Dexco, Ambev, Votorantim, Serasa Experian, Braskem, entre outras.

Independentemente da definição da abordagem de implementação, segundo um artigo de Harvard, “The Ambidextrous Organization”, de Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman, uma das lições mais importantes é que as organizações ambidestras precisam de líderes seniores ambidestros, de executivos que tenham a capacidade de entender e serem sensíveis às necessidades de tipos diferentes de negócios. A alta liderança deve estar totalmente comprometida em operar de forma ambidestra – a resistência nos níveis mais altos da organização não pode ser aceita. Uma visão clara e convincente, comunicada incansavelmente pelos líderes, é crucial na construção de corporações ambidestras.

A resistência à mudança é um dos maiores desafios na implementação. Ambidestria envolve novos riscos, adaptação da cultura organizacional, quebra de hierarquias e silos internos, equilíbrio nas decisões de investimentos e aceitação de possibilidade de falhas. Os stakeholders, Conselho, alta liderança e a gestão precisam estar convictos da necessidade de mudança.

A McKinsey publicou em agosto de 2022 o artigo “Strategic courage in an age of volatility”, de Michael Birshan, Ishaan Seth e Bob Sternfels, com a conclusão de que os melhores líderes e empresas são ambidestros: prudentes ao administrar o potencial downside enquanto perseguem agressivamente o upside. São líderes que estão sempre a frente, pensando na próxima década, e não no próximo mês. Estimulam suas organizações a repensar as oportunidades e redefinir o tabuleiro estratégico à luz da volatilidade dos mercados.

A liderança é, de fato, a peça mais importante no processo de implementação de uma cultura ambidestra. Líderes ambidestros com uma cultura interna fortalecida. Os líderes devem garantir que a organização tenha estruturas e processos que suportem totalmente a ambidestria, ao mesmo tempo que desenvolvem mecanismos para alocar recursos humanos e financeiros de forma equilibrada entre as abordagens.

Buscamos maestros capazes de orquestrar a alocação de recursos entre a rotina e os novos negócios, não somente gerenciando conflitos que inevitavelmente irão surgir dentro da jornada, mas principalmente construindo pontes, conexões, sinergias entre as duas partes. A exploração de negócios adjacentes pode ser uma estratégia para impulsionar a diversificação dentro da cultura ambidestra, aproveitando suas fortalezas, competências, canais e conhecimentos existentes.

A empresa que souber equilibrar bem os dois lados, da operação e da experimentação, estará mais preparada para cenários futuros e incertos, mais resiliente financeiramente com a diversificação das receitas, mais estruturada para o crescimento, destacada no mercado de capital, e com maior retenção de talentos.